Çareserkirina nakokiyan di tîmekê de Nimûne | handling | Têkoşîn | rêbazên

Çareserkirina nakokî di tîmekê de - mînakên ka meriv çawa bi wan re mijûl dibe û awayên derbaskirina wan

Ev wergera makîneyê ye. dema xwendinê: 30 minutes | Rewş: 31.03.2022/XNUMX/XNUMX | Nivîskar: S. Grober

Kêm kes nabe hevalê pevçûnan. Ew westandin û nervê dişkînin û her weha xemgîn û depresyon in. Bi taybetî di hawîrdora pîşeyî de, tansiyonên weha asteng in, ji ber ku ew di ofîsê de dibin sedema stresê û atmosfera xebatê xirab dike. Ji ber vê yekê, pir hewl didin ku ji pevçûnên gengaz dûr bixin. Digel ku nakokî pir ne xweş e, ew di heman demê de ezmûnek hêja ye ku hûn jî dikarin jê sûd werbigirin. Ma hûn meraq dikin ka ev çawa gengaz e? Di vê postê de em rave dikin ka nakokî çawa çêdibin, ew çawa çêtirîn têne rêvebirin û hûn û pargîdaniya we çawa dikarin ji rewşên weha sûd werbigirin.

 

Nakokî çi ye?

Peyva "nakok" argûmanek diyar dike. Ev yek dikare di navbera du kesan, koman de û heta di qadên mezintir, kolektîf, civakî an siyasî de, wek mînak derdorên civakî an neteweyan, pêk were. Nakokî, tevgerên cuda, sempatî jî antîpatiyên di jiyana rojane de pir normal in. Ew îfadeya kesayetiya me ya takekesî û nêrîna cîhanê ne. Dema ku perspektîfên dijber li hev dicivin, nakokî çêdibe û di encamê de, cudahiya ramanan çêdibe. Ev dikarin formên pir tevlihev bigirin û li ser astên cihêreng bêne meşandin.

 

Çi cureyên nakokî hene û ew çawa xwe di jiyana pîşeyî de nîşan didin?

Her nakokî ne yek e, ji ber ku nakokî ji ber sedemên cûrbecûr derdikevin holê. Li jêr em dixwazin bi we re celebên gelemperî yên nakokî û çawa xwe nîşan didin bidin nasîn.

nakokiyên têkiliyan

Pevçûnên pêwendiyê yek ji celebên herî gelemperî ne. Pirsgirêkên navbera kesane an kêmbûna sempatiyê bi gelemperî sedem in ku hûn bi kesek diyar re li hev nakin. Ji ber vê yekê ew nehezkirinek kesane ye, ku dikare bi awayên pir cûda were rastdar kirin. Çi bijartina peyvan çewt be, çi hestek cûda, an jî şêweyek cûda ya xebatê be, nakokiyên têkiliyan her gav ji hêla hestên meriv ve têne motîv kirin. Ew dema ku yek hîs dike ku ji hêla yekî din ve hatî xelet fam kirin, şermezar kirin, zext kirin, bêhurmet kirin an kêm nirx kirin, di nav tiştên din de xuya dikin.

armanc û nirxên nakok

Nakokiyên berjewendiyê çêdibin, wek nimûne, dema ku ramanên cihêreng ên derbarê stratejiyan, nirxên pargîdanî û armancan de li hev dikevin. Ne dîtinên hevpar, ne rêwerzên yekgirtî û ne aramî çênabe çanda tîma were pêşxistin. Bi gelemperî, du senaryoyên cihêreng ên ji bo derketina sedeman têne destnîşankirin. Du partî hewl didin ku bigihîjin armancên xwe, lê bi karên xwe rê li ber hev digirin.

nakokiya rola

Nakokiyên rola nakokiyên ku dikarin di encama guhertina rolê de derkevin holê. Qadên berpirsyarî û pêkhateyên naskirî têne parçekirin û ji nû ve birêxistinkirin. Li gorî kîjan pozîsyona ku hûn xwe digirin, divê hûn bilintir an kêmtir bin. Guhertinek weha bi xetereyên nakokiyên potansiyel re tije ye.

nakokiyên belavkirinê

Pevçûnên belavkirinê dema ku dabeşkirina mûçe, naskirin, pesindan, peywir, çavkaniyên maddî, derfetên pîşeyî an yên wekî wan wekî neheqî tê dîtin çêdibin. Kêmbûna çavkaniyan bi gelemperî sedema ku rewşek pêşbaziyê çêdibe ye. Her çend ev dikare bibe sedema dilxwaziyek zêde ya performansê di tîmê de, pêşbazî ji bo pevçûnê gelek potansiyel pêşkêşî dike. Kesê ku divê belavkirinê bike jî dikeve tengasiyê, bi taybetî bi xwe re, ne kêm caran çend karmend hêjayî bilindbûnê ne, lê ji ber kêmbûna bûdceyê ev yek di hemû rewşan de nayê dayîn. Dûv re veqetandina rast a çavkaniya nakokbar dikare wekî mecbûriyek biryarê were hîs kirin.

Pevçûnên têgihîştin an dadbariyê

Ev bi rastî cudahiya ramanê ye. Her kes xwediyê feraseteke cuda ye û li ser vê yekê nêrînên takekesî pêş dikevin. Nakokiyek derdikeve holê dema ku ramana xwe bi tevahî rast were hesibandin û dîtina kesên din wekî xelet were nivîsandin. Qebûlkirina xwe ya rast û înkarkirina berevajiyê bingeha klasîk a nakokiya têgihiştinê ye. Di prensîbê de, bêlihevanîn an jî nelihevkirin taybetmendiya her cure pevçûnan e. Her îfadeya ramanê ji hêla nirx û ramanên kesane ve tê piştgirî kirin. Vana di hin rewşan de li hev dikin û heke neyên çareser kirin dikarin zêde bibin.

Çi_cureyên_conflict_he_re

 

Nakokiyên di tîmê de çawa çêdibin?

Beriya niha jî hatibû eşkerekirin ku cureyên nakokiyan gelek cuda ne û dibe ku sedemên wan cuda bin. Li jêr, em ji we re kurt dikin ka nakokî çawa çêdibin û tam lêkolîn dikin ka çi dibe sedema nakokiyên tîmê.

derketina nakokiyên têkiliyan

Pevçûnên pêwendiyê bi gelemperî ji hêla bûyerek taybetî ve têne destpêkirin. Carinan dibe ku ev yek bê mebest jî çêbibe, mînakî bi formûlasyonek nebaş ku hestên kesê din diêşîne. Xalek din a sereke ya pevçûnê dikare bibe, mînakî, demek nêzîk. Ji hêla stresê ve têne rêve kirin, nîqaşên devkî, wekî gilî an tawanbarkirin, zû dikarin derkevin holê. Rewş çiqas xeternaktir be, ew qas zûtir dibe ku di asta kesane de alozî derkeve.

Afirandina nakokiyên armanc û nirxan

Di cîhana xebatê de, nakokiyên berjewendiyan di serî de di rêxistin û hevrêziya projeyan an pêvajoyên navxweyî de çêdibin. Nîqaşên nakok dikarin derkevin holê, nemaze dema ku di armancan de guhertinek hebe, heke komên cûda yên mirovan nêzîkatiyên cûda tercîh bikin. Mînakek din dê ev be dema ku dîtin û hewcedarî li hev bikevin, wek mînak di rewşa qeyranek hebûnî an darayî de. Ji bo ku meriv bi vê yekê re mijûl bibe, lêçûnên pargîdaniyê pir caran pêdivî ye ku bêne kêm kirin û, di rewşên giran de, kar jî bêne qut kirin. Pêvajoyên weha, yên ku ji bo ewlehiya hebûna pargîdaniyek xizmet dikin, bi dabînkirina razîbûna karmend re di nav nakokiyek xurt de ne. Bi vî awayî hewcedariyên cuda û lihevnehatî pêk tên.

derketina nakokiyên rolan

Tê gotin ku nakokiya rolê dikare di encama pêşkeftinekê de derkeve holê. Ger, bo nimûne, hevkarek ku hûn berê dikaribûn bi hev re biaxivin, pozîsyona patronê bigire, ji nişka ve awayên cûda dikarin serlêdan bikin. Lêbelê dema ku bêbawerî an guman li ser hiyerarşiya nû çêdibin, alozî û nakokî neçar in. Nakokiyên rolan jî bi gelemperî nakokiyên nifşan in. Mînakî, heke karmendek piçûktir wekî rêveberê projeyê were tayîn kirin û bixwaze nerînên nû li ser endamên tîmê bi tecrube ferz bike, ev jî dibe sedema bêahengiyê.

Her weha bixwînin:

Pêşketina nakokiyên belavkirinê

Armanc û pêşbazî beşek bingehîn a jiyana pîşeyî ye. Kî hilkişîna kariyerê bi rê ve dibe, mûçe zêde dibe, berpirsiyarî û prestîjê zêdetir distîne an jî destûr jê re tê dayîn ku beşdarî qursên perwerdehiyê û pêşangehên bazirganiyê bibe? Pir kes ji bo pêşkeftina kariyerê hewl didin, lê her kes fersendê nabîne ku di kariyera xwe de wiya bike. Bi taybetî ji ber ku bi gelemperî çend kes hene ku bi pozîsyonek çêtir re eleqedar dibin. Biryarên di derbarê pêşkeftin an verastkirinên meaşê de dikare di pargîdaniyek de nakokiyan çêbike. Wê hingê çavnebarî û çavnebarî bi gelemperî ji vê yekê berpirsiyar in ku alozî çêdibin û hevkariya hevrêzî têk diçe.

Pêşxistina nakokiyên têgihiştin û nirxandinê

Ev celeb nakokî dikare di rêveberiya projeyê de û li her devera ku plan, têgeh an bername têne bicîh kirin de çêbibe. Pirsa "çawa" pir caran cihê nîqaşê ye. Awayê pêkanînê dibe sedema nîqaşan, ku ji ber nêzîkatiyên cuda zû dibe sedema cudahiyan. Nêrînên li ser kîjan ramanê şansê serfiraziyê yê çêtirîn heye dikare pir cûda bibe. Ji aliyekê ve rewşek bi vî rengî dikare bi argumanên rasteqînî hilberîner û tîmê ava bike, lê ji hêla din ve dikare di asta kesane de jî veguhere nakokiyan.

Destpêka pevçûnan bi modela qeşayê ve hatî ravekirin

Modelek ji bo têgihîştina derketina pevçûnan ev e modela qeşayê beziehungsweis to prensîba qeşayê. Di bingeh de, ew modelek pêwendiyê ye ku qatên eşkere û veşartî yên wateya peyamê sembolîze dike. Serê qeşayê ji bo asta rastîn a ku bi hişmendî hate vegotin, ango ji bo hemî agahdarî û rastiyên ku têne ragihandin radiweste. Lêbelê, beşek pir mezin a qeşayê di binê avê de ye û li gorî vê yekê li ber çavan e. Li ser vê asta nedîtbar peyamên bêhiş, hest, nirx, mebest, berjewendî û hewcedariyên kesane hene. Ji bo ku meriv xwe bigihîne binê nakokiyek, divê ya nedîtbar were xuyang kirin.

The_Iceberg_Model

 

Encamên nakokiyên neçareserî çi ne?

Rewşên cûda yên jiyanê dikare bibe sedema cûrbecûr pevçûnan. Li gorî vê yekê, encamên dikare ji rêvebirinê bigire heya pir krîtîk be. Di hin rewşan de, pêkanîna lihevhatinê dijwar e. Mînak nakokiyên şexsî an pîşeyî ji nakokiyên di siyasetê de kêmtir bandor in. Modela Friedrich Glasl ya neh astên mezinbûnê hem ji bo têgihiştin û hem jî ji bo analîzkirina nakokiyan tê bikar anîn. Li jêr, em ê qonaxên ku bi hûrgulî ve girêdayî ne lêkolîn bikin.

1) hişkbûn

Nîşaneyên yekem ên pevçûnê tansiyon û cudahiya ramanan in. Ger du alî nerîn û nêrîna hev qebûl nekin, lê li ser nêrîna xwe israr bikin, eniyên şer her ku diçe zêde dibin. Bêyî dilxwaziya berfirehkirina asoya xwe, pirskirina helwêsta xwe an vekirina xwe ji helwestên din re, nêzîkbûn çênabe.

2) nîqaş

Bi nîqaş û nîqaşan hewl tê dayîn ku naveroka pevçûnê were ragihandin. Di prensîbê de, ev nêzîkatiyek baş e, lê nîqaşek nekontrol dikare zû germ bibe û bibe argumanek din. Dema ku mebesta danûstendinê ew e ku hevalbendê diyalogê bi nêrîna xwe qanih bike ev asta zêdebûnê tê gihîştin. Divê ew razî be ku dev ji helwesta xwe berde. Di vê gavê de, argûmanên aliyên din ên pevçûnê êdî nayên naskirin an jî tenê têra xwe nayên naskirin. Nêrînên xwe yên rast, yên din wekî xelet têne kategorîze kirin û gav bi gav nîqaşên nakokî vediguhere şerê desthilatdariyê.

3) Li şûna peyvan kirin

Li vê derê danûstendina devkî disekine, li şûna wê zext li ser muxatab tê kirin. empatiyê an jî argumanên mentiqî wê demê êdî tu wateya wan nemaye û herwiha nayên ragihandin. Zehfbûnek eşkere ya rewşê tê xuyang kirin, bi balkişandina li ser ferzkirina tavilê guhertinê. Piştî vê yekê divê demildest çalakî bên kirin û muxatab jî neçar bimîne ku bertek nîşan bide û her weha gavan bavêje. Di vê qonaxê de, hevalbendê pêwendiyê wekî "dijberek" ku nerazîbûna kesane jê re tê xuyang kirin. Aşkere dike ku meriv çiqasî neheqî li meriv tê kirin û aliyek din wek sûcdar dibîne. Rastî û tiştên ku têne kirin armanc ew e ku yê din ji bingeha nîqaşê bêpar bike.

4) hevbendî

Ji vê asta bilindbûnê, nakokî di asteke cuda de pêk tê. Niha hema hema ne mumkin e ku lihevkirinek an jî çareseriyek ku her du alî jê razî bin. Êdî ne ji bo derbaskirina pevçûnê, lê ji bo rastbûnê ye. Her ku arguman pêşve diçe, bi îhtîmalek mezin dê windayek hebe ku dê encamên neyînî yên encam bide. Faktorek din a xirabker ev e ku aliyên nakok ên yekser dikarin li hevalbendan bigerin da ku nêrîna xwe piştrast bikin. Ev bihêzkirin nerînên kesane xurt dike û nerînên kesê din ên ku xelet têne hesibandin ditepisîne.

5) windabûna rû

Ji wê gavê û pê ve, her tişt li ser zirarê dide kesê din. Empatî ji zû de ye li vir ji lîstikê derketiye û têgehên exlaqî jî her ku diçe zêde têne avêtin. Ji bo mebest, yanî rûreşkirin û biçûkxistina kesê din, hema bêje her rêgez rast e. Nakokî êdî ew qas zêde bûye ku "hilweşandina" ya din tê qebûlkirin an jî hema hema tê xwestin.

6) gef

Li vir şerê desthilatdariyê bi gefxwarinê, ango ragihandina tedbîr an encamên ne xweş tê meşandin. Her du aliyên nakok hewl didin ku ji hev derbikevin. Armanc ew e ku meriv bitirsîne heya ku meriv ji tirsa encamên xwe teslîm nebe. Ji bo serketinê faktora diyarker ev e ku pêbaweriya herî mezin radigihîne. Di dawiyê de, yê ku stratejiya tehdîdkar a herî qanih bikar bîne, dê destê jorîn û bi vî rengî pevçûnê bi dest bixe. Di encamê de, aliyê têkçûyî yê pevçûnê tê şermezarkirin û biçûkxistin.

7) Hilweşîna Bisînor

Dema ku ev asta bilindbûnê hat, derbasî asta sêyemîn û dawî ya pevçûnê dibe. Li vir êdî serketî tune, ji ber ku wê hingê pevçûn dê ji bo her kesî encamên neyînî hebe. Hetta pir mimkun e ku her du aliyên nakok haydar bin ku ew bi xwe jî dê zirarê bibînin û heta radeyekê jî di encama pevçûnê de zirarê bibînin. Lêbelê, ev tê pejirandin ger ku şansek hebe ku kesê din her ku pevçûn pêşve diçe xirabtir bibe. Di vê qonaxê de ehlaq û dilovanî tune, belkî xweperestî, dilxweşî û piçek nefret heye. Amadekirina yekî din bi qasî ku gengaz tê têkçûnek girîng e.

8) perçebûn

Di vir de nakokî ew qas zêde bûye ku ne tenê aliyê dijberê pevçûnê, her wiha hemû kesên ku wek alîgir û hevalbend tevdigerin jî zirarê dibînin. Tevahiya pergala dijmin - bi êrîşên derûnî, civakî an jî derûnî- bi awayekî sîstematîk bê hilweşandin û tunekirin. Bi vî awayî hevjînê hevdu îzole dibe, piştgiriyê winda dike û bêhêz dibe.

9) Bi hev re ber bi çolê

Di asta bilindbûna dawîn de, şerekî pevçûnê bi xetereyek zêde ya windakirinê pêk tê. Di vê nuqteyê de tê qebûlkirin ku “tinekirina” meriv ne tenê îhtîmalek e, îhtîmaleke mezin jî heye. Lê ev yek tê qebûlkirin ger ku dijber bi yekî re bikeve çolê. Êdî ne xema xwe û ne jî li derdora xwe ye.

 

Nakokî çawa dikarin zû bêne naskirin?

Nakokî ji xweber çênabin. Di heman demê de ew di astek bilindbûnê de dest pê nakin, lê bi gelemperî hêdî hêdî pêşve diçin û bi tundî zêde dibin. Ji bo ku ji nakokiyên mezin dûr nekevin, girîng e ku nakokiyan di qonaxek zû de nas bikin da ku ji bo çareserkirina wan dest bi hewildanên guncan bikin. Li vir hem ji rêvebiran hem jî ji endamên tîmê kesane baldarî pêdivî ye. Ger her kes bala xwe bide hev, çavkaniyên destwerdan û îşaretên pevçûnê bi lez û bez dikarin peyda bibin rêveberiya pevçûnê were destpêkirin. Di dema ku nakokî tê nasîn de asta bilindbûnê hindiktir dibe, ew qas bi serfirazî û bileztir nakokî dikarin werin çareser kirin.

Warning_of_a_conflict zû

 

Çawa divê li ser pevçûnan ne bertek bê kirin?

Peyva "pevçûn" pir caran bi wateya xirab tê. Ji ber vê yekê, pir kes ji nîqaşê dûr dikevin û tercîh dikin ku li şûna ku cîh ji xemgîniya kesane bihêlin, ahengek durû biparêzin. Dema ku aliyên nakok li hev bikevin, dibe ku tiştek baş jê derkeve? Lê belê dûrketina ji nîqaşan rêyeke şaş e, ji ber ku pirsgirêk bi vî awayî nayên çareserkirin. Di şûna wê de, ev bêtir kom dibin û dibe ku bi awayekî teqemenî derbikevin. Pir caran ev yek ji nişka ve diqewime û temaşevan an jî jiyana xwe ya taybet dikarin bibin qurbanî. Dûv re ev mezinbûna ji nişkave û bê çarenûs potansiyela nû ji bo pevçûnê li herêmek din a civakî peyda dike. Ji ber vê yekê nezanî û revîn bi ser nakeve, dorhêleke xerab çêdike.

vicious_circle_of_conflict_avoidance

Cûreyên nakokî-averse dikarin di du guhertoyên cûda de xuya bibin. Yên ku dixwazin bi her awayî ji pevçûnan dûr bikevin, berê li jor hatine rêz kirin. Tîpa duyem ne rûbirûbûneke vekirî ye, belkî rûbirûbûneke nerasterast bi navgînî, tinaz û şîroveyên îronîk an jî bi ken e. Kesên bi vê tevgerê re qet dev ji qapaxa xwe bernadin û li şûna wê ahengê çêdikin. Bi vî rengî, kesê din her dem di tariyê de dimîne û dibe ku haya wî jê tunebe ku alozî hene. Dûv re tevgera pasîf-agresîf di tîmê de dibe sedema bêhnvedanê û wê xirabtir dike atmosfera xebatê. Ji bilî kesên nakokîxwaz, yên ku bi taybetî argumandar in jî hene û cudahiya ramanan wekî rêyek bikar tînin da ku hêrsa kesane ji holê rakin. Ev cure nakokî bi şîrove û tevgerên xwe dikare mêşekî bike fîl. Bi vî awayî, tiştên biçûk heta radeya nakokiyên giran tên zêdekirin û çavkaniyên nakokiyan jî geş dibin. Ev nakokî çareser nake, belkî bi zanebûn berdewam dike.

Kesê ku kesên ku bandor bûne ji danûstendinek zelal dûr dixe, pêşî li rewşek pevçûnek vekirî digire. Ev tenê nehewce mezinbûnê dereng dixe û tansiyonê zêde dike heya ku bê guman derketinek mezin çêbibe. Helwestên dijber çiqas germ û xitimî bin, destpêkirina lihevhatinê ewqas dijwartir dibe. Aheng û kêşe tevgerên nebaş in ku dikarin bi girîngî zirarê bidin dînamîkên komê û çanda tîmê.

 

Nakokiyên di tîmekê de çima dikarin erênî bin?

Pevçûn derfetek ji bo pêşkeftina kesane û pîşeyî nîşan dide.Pêşveçûn di heman demê de dikare agahdarî bide ka dengê kesane an awayê kesane çawa tê wergirtin. Lêbelê, ji ber ku li vir bi gelemperî rêgezên bertekên profesyonel nayên dîtin, di destpêkê de dijwar e ku meriv daxuyaniyan wekî êrîşek kesane şîrove neke. Li vir hinek dûr an jî navbeynkarek pêdivî ye ku cîh ji bo xwe-analîzê were afirandin.

Pevçûn di heman demê de dikare ji bo şikandina raman û adetên tîmê hişk, û hem jî raman û çareseriyên afirîner teşwîq bike. Mînakî, endamên tîmê nû an xebata projeya mezin teşwîqek ji bo guhertinên erênî peyda dike. Bi danûstendina vekirî ya ramanan, rêbazên xebatê yên cihêreng û çareseriyên nûjen dikarin werin pêşve xistin.

Digel vê yekê, hilgirtina kontrolkirî dikare kapasîteya pevçûnê dirêj kirin. Ev jêhatîbûnek nerm a girîng e, di heman demê de di warê jêhatîbûna serokatiyê de, ku dikare çanda tîmê baştir bike.

Awantajên_û_dezavantajên_conflicts_in_the_team

 

Rêbaz û nimûneyên çareseriya nakokiyê 10 top

Cîhana kar jî qadeke civakî ye ku ji pevçûnan ne dûr e. Lêbelê, bi stratejiyên nîqaşê yên rast û çareseriyên biaqil re, nakokiyên nêzîk dikarin di demek baş de werin girtin û ahengek dîsa di tîmê de were vegerandin. Dîsîplînên psîkolojî, zanistên civakî yên sepandî û teorîk, zanistên ragihandinê û felsefeyê ji bo analîzkirin û pêvajoya rewşên pevçûnê modelên cihêreng peyda dikin. Pêvajoyên ji bo dûrketin û çareserkirina pevçûnan bi bandor û domdar dikarin ji vê yekê derbikevin.

 

1) Nakokî nas kirin

Li cîhê xebatê bi pevçûnan re bi bandor bi tevahî girêdayî ye ka hûn çiqasî tevlê bûne. Hûn rasterast wekî hevalbendek têkildar in an hûn bi tenê wekî xerîbek ji rewşa pevçûnê haydar in?

Me berê di paragrafên berê de rave kir ka nakokî çawa zû têne nas kirin. Bi gelemperî, kesên ku beşdar bûne dizanin ku lihevhatinek heye. Lêbelê, serbilindiya wan bi xwe wan dihêle ku gavan ber bi hev ve bavêjin. Her weha dibe ku pevçûn ji hêla alîyê din ve jî neyê naskirin. Rewş çi dibe bila bibe, nakokî bi xwe çareser nabe. Ji bo vê yekê, girîng e ku hûn nêzîkê hevtayê xwe bibin û pirsgirêkê çareser bikin. Lêbelê, divê ev li cîhek bêdeng were kirin. Di vir de ev tişt derbas dibe: Çi qas pêşî li pevçûnan were girtin û stratejiyek çareseriyê were pêşxistin, ew qas çêtir e.

 

2) Paşnavan bipirsin

Berî ku nakokî were çareser kirin, divê pêşî were zelal kirin ka çima derketiye. Ji bo ku mirov bikaribe nuqteyên nakokîyê bide naskirin, divê li gorî wê sedem bên dîtin. Kengî sohbet an jî rewş berbi pevçûnê ve çû? Hûn li ku derê ji bo argumanan dibînin? Di dema lêkolîna sedemê de divê hemû alî li ber çavan bên girtin. Li gorî vê yekê, divê ji aliyê din ê nakok jî li ser nakokiyê were pirsîn. Ji bo ku careke din nakokî dernekeve, divê nêzîkatiyeke çareserî bê kirin. Divê teqez ev niyet bê ragihandin.

 

2) Gotûbêja hevbeş

Gotûbêja hevpar divê di bin duruşma "li şûna dadgeriyê tarîf bike" bê kirin û sûcên dijminatî neyê kirin. Êrîşên vekirî, sûcdarkirin û sûcdarkirin tenê di navbera nakokdaran de dibe sedema eniyên zexm - di vê wateyê de: "Tu nikarî bi wî re biaxivî". Tenê bi danûstendina ne tundûtûjî dikare çandek çêker a nîqaşê were afirandin û cûdahî zû werin çareser kirin.

Rêgezên bingehîn ji bo danûstandinên pevçûnê

3) Têgîna Harvardê bicîh bikin

Bi vî awayî Konsepta Harvardê ji çend prensîbên muzakereyê pêk tê. Divê ev stratejiyên hanê bibin sedema rewşek serketî, ango encamek li ser lihevhatin an lihevkirinê, ku her du aliyên pevçûnê razî bike. Ev têgeh dikare di cîhê kar de jî were sepandin û du prensîbên rêberî li pey xwe dihêlin:

Yekem: “Di meseleyê de dijwar, lê li hember mirovan nerm.” Divê mirov û pirsgirêk her tim ji hev cuda bên nirxandin. Her çend di mijarek rasteqîn de nêrîn pir ji hev cuda bin jî, divê her gav têkiliyek hevaltî û nav-kesî were domandin. Bi vî awayî lihevkirinek aştiyane çêdibe û çareserî çêdibe.

Ya duyemîn: “Divê hûn bala xwe bidin berjewendiyan, ne mewziyan.” Berjewendiyên takekesî li pişt her helwest, biryar û tevgerekê radiweste. Ji ber ku ev her tim ne diyar in, divê bi eşkereyî werin gotin. Tenê eger berjewendî bên zanîn, dikarin li ber çavan bên girtin û bi awayekî îdeal li hev bên.

 

 4) Erdê hevpar bibînin

Nakokî tê wateya cûdahiya ramanê ku her du hevkarên ragihandinê ji hev vediqetîne. Lêbelê, danûstandinên nakokî divê piştrast bikin ku baldarî ne tenê li ser cûdahiyan e. Wekhevî bingeha herî baş ji bo dîtina çareseriyekê pêk tîne. Bi îdeal, bidawîkirina pevçûnê divê yekem armanca hevpar be. Herwiha di berjewendiya her du aliyan de ye ku careke din atmosfereke xweş a xebatê çêbibe, ku mirov tê de xwe rehet hîs bike û bikaribe berhemdar be. Dibe ku aliyên nakok bi armancên din re jî lihevhatî bin, mînakî bi motîvasyona ku serweriya projeyek mezin a hevbeş bikin. Bi van hewcedariyên hevbeş di hişê xwe de, mimkun e ku meriv têkiliyên navbera kesane bihêztir ava bike. Ev girêdan dikare bibe alîkar ku nakokî qels bibe û çareser bike.

 

5) Bi hurmet û empatiyê têkilî daynin

Pevçûn gelek caran li ser nakokî û têgihîştinê têne çêkirin. Lêbelê dema ku meriv nêrîna xwe diparêze, hêsan e ku meriv xeletiyê bike ku helwestek yekalî û neguhezîne. Ger hûn bi serhişkî li ser argumanên xwe israr bikin û kesê din were razîkirin ku ji nû ve bifikire, dibe ku zû zû rabe. Rêzkirin, pêbawerî û pejirandina ramanên din bingehek ji bo çanda tîmê saxlem ava dike.

Pevçûn dikarin bi tenê ji ber ku hevalek xwe bi nirx hîs nake çêbibin. Lêbelê, ev dikare bi tevgera pêwendiya baldar were asteng kirin:

  • Her tim bihêlin ku muxatabê we axaftina xwe biqedîne.
  • Gûhdarkirin aktîfkirin to.
  • Tu carî li ramanên din kêm nenêrin.
  • Vebûn û tolerans bin.
  • Divê pêşdarazî û sûcdarkirin qet neyê gotin an ne devkî were ragihandin.

Her çend hûn nexwazin ji ramana xwe dûr bikevin jî, divê hûn hay ji xwe hebin ku dibe ku kesê din jî heman tiştî hîs bike. Hişê xwe negirin, lê ji dîtin û nêrînên din re vekirî bimînin. Ev yek dihêle ku her çend nêrînên cihêreng nêz bibin û li şûna nakokiyê nîqaşek zindî were meşandin.

 

6) Di pargîdaniyê de rêveberiya pevçûnê

Cûdahiyên piçûk ên ramanê di navbera endamên tîmê de bê guman dikarin bi kesane ve bêne zelal kirin. Ji bo vê jî divê her du aliyên nakok li gorî rêgezên çareseriyê tevbigerin. Lê çi diqewime dema ku alozî jixwe pêşketiye û alî ne amade ne ku lihev bikin? Di tîmê de têkçûnek wusa dikare bibe sedema kêmbûna performansê. Ji bo ku pevçûn zêdetir belav nebe, divê rêveberiya nakokiyên navxweyî mudaxele bike. Ji bo vê armancê, pargîdanî tedbîrên armanckirî bikar tîne da ku nakokiya di navbera karmendan de çêker bike. Rêxistinkirina rêveberiya pevçûnê di serî de berpirsiyariya rêveberan e. Divê ew bi baldarî atmosfera xebatê bişopînin da ku çavkaniyên potansiyel ên têkçûn û pevçûnan di qonaxek zû de bêne nasîn û çareser kirin. Wateyên gengaz ên nirxandina çanda tîmê, mînakî, kontrolên performansê ne, wek mînak tomarkirina demê dema ku kar û anketan têne kirin. Mînakî, daketina performansê ji nişka ve an demdirêj dikare bibe nîşanek ku tiştek di tîmê de xelet e. Ev dikare di nirxandinên karmendan de were nîqaş kirin û çavkaniyên muhtemel ên pevçûnê têne nas kirin.

 

7) Alîkariya navbeynkaran

Nakokî bi gelemperî encamên dadbarkirina xelet û danûstendina xelet têne fam kirin. Wê demê ya herî girîng ew e ku meriv li ser danûstendinê di nav tîmê de bixebite. Peyvên sereke li vir "objektîf", "empatî" û "hurmet" in. Bi rêya Mediation, rêveberiya pevçûnê ya ku ji hêla navbeynkarek bêalî ve tê rêve kirin, dê ji hevkarên pevçûnê re bibe alîkar ku bi serfirazî rakêşin. Van navbeynkaran muxatab bi rê ve dibin û dema pêwîst be jî mudaxele dikin. Ev jîngehek kontrolkirî diafirîne ku tê de nakokî bi eşkereyî werin çareser kirin û çareser kirin.

What_distinguishes_a_good_mediator

8) Atolyeyên pevçûnan li dar bixin

Dema ku di navbera çend endamên tîmê de nakokî çêbibe, tenê nîqaş bi gelemperî ji bo çareserkirina nakokî ne bes in. Heger çend alî hebin ku hemû jî dixwazin gotina xwe bêjin, ew dikare zû bibe sedema nîqaşek bêkontrol. Li vir nêzîkatiyek rêbazî hewce ye. Di nav atolyeyek de, pirsgirêk dikarin bi ferdî werin analîz kirin û çareseriyên hevpar ên ku ji her kesî re têne pejirandin têne dîtin. Stratejiyên afirîner li vir bandorên mayînde destnîşan dikin, ji ber ku ew nêzîkatiyên nû vedikin û her endamê tîmê bi heman rengî di pêvajoya çareseriyê de yek dikin.

Rêbazên jêrîn, di nav yên din de, ji bo çareserkirina nakokiyên di tîmê de hatin bikar anîn:


BRAINstorming: Li vir, pêşniyarên çareseriyê yên bê şîrove têne berhev kirin û nivîsandin. Dûv re ramanên cihêreng di komê de têne nîqaş kirin û têne nirxandin ka kîjan ji wan divê/dibe ku were bicîh kirin.


RÊBAZÊ KÊRÊ TEŞKIRINÊ: Bi vê çareseriya afirîner re, divê hemû aliyên nakok bibin motîvasyona ku wekî tîmek bixebitin. Ji bo vê yekê, hemî kesên ku beşdar bûne, aliyên nakokiya ku wan destnîşan kirine li ser qertan dinivîsin. Dûv re ev ji hêla navbeynkar ve bi tabloyek mîna dîwarek ve têne girêdan. Paşê, ji bo çareser kirina nakokîyê divê kîjan xal bi hev re bên çareserkirin, tê nirxandin.


METODA SIL (Pêşvebirina yekbûna hêmanên çareseriyê): Li vir pêşî ji endamên tîmê tê xwestin ku li ser çareseriya nakokiyê serbixwe bixebitin. Paşê hewl tê dayin ku du nêzîkatiyên cuda bên berhevkirin. Ev rêbaz nîşan dide ku têgehên hevpar dikarin ji perspektîfên cûda werin pêşve xistin.


ANALÎZA LERÊ-BÊFÎTÊ: Her çend ev rêbaz wekî modelek hesabkirina bazirganî xuya dike, ew dikare ji bo çareserkirina nakokiyên di tîmek de jî were bikar anîn. Li vir kom behsa zelalkirina feydeyên pevçûnê dike: Kî jê sûd werdigire? Ji pevçûnê çi bi dest dikeve û divê çi berdêl jê re bê dayîn. Ev tê armanc kirin ku hişmendiya bandorên neyînî yên pevçûnê zêde bike û motîvasyona çareseriya pevçûnê di tîmê de zêde bike.


 

9) Rêgezên bersivdayînê bişopînin

Feedback tê wateya rexnekirinê û ev carinan dikare neyînî be, nemaze di jiyana xebatê de. Jixwe her kes xeletiyan dike û divê ev jî bên çareserkirin û zelalkirin ku careke din dubare nebin. Lêbelê, ev pêvajo zû dikare bi kesane were girtin û pevçûnek çêbike. Ji bo pêşîlêgirtina vê yekê, divê rêzikên bersivdayînê werin şopandin. Prensîba ku divê rexne her tim rastî û çêker be, qet sûcdar û wêranker nebe.

Checklist_Correct_Feedback_giving_in_the_team

 

10) Tedbîrên pêşîlêgirtina pevçûnan

Bê guman, gava ku deqên pirsgirêkê zû bêne nas kirin û bi serfirazî werin çareser kirin her gav dilxweş e. Lêbelê, heke di rêza yekem de nakokî tune be hîn çêtir e. Beriya her tiştî, pêşîlêgirtin ji lênihêrîna paşîn çêtir e. Rêvebiriya pevçûnê ya serketî divê ne tenê ji bo çareserkirina nakokiyan tedbîrên çalak bikar bîne, lê di heman demê de ji pevçûnan jî dûr bixe. Ji bo vê yekê bingeha çêtirîn pêwendiya navxweyî ya baş e di hundurê pargîdaniyê de. Rêvebir û serokên tîmê dikarin ji bo vê yekê mînakek baş bidin. Helwestek vekirî ya ku destûrê dide nakokiyan û bi tenê cûdahiyan paşguh neke, dikare cîhek ji bo pevguhertina vekirî ya ramanan çêbike. Dema ku qaîdeyên ragihandina bê-nakok bi kar tînin divê karmend bi awayekî aktîf motîve bibin ku nêrînên xwe diyar bikin.

Summary_Resolve_Team_Conflicts

 

Perwerdehiya ragihandinê ji MIQR

Ragihandina çêtir mumkin be, ew qas hêsantir e ku meriv ji şaşfêmkirinê dûr bikevin an jî derbas bibin. Em ji Enstîtuya Almaniya Navendî ji bo Kalîfîkirin û Rehabîlîtasyona Pîşeyî (MIQR) jî di çarçoveya tedbîrên me yên perwerdehiyê de perwerdehiya ragihandinê pêk tîne. Di van de, em dixwazin jêhatîbûnên gelemperî û civakî yên girîng ragihînin da ku destpêka kariyera we serketî be û hûn bi hêsanî bi hawîrdora xebata xweya pêşerojê re adapte bibin. Di dema perwerdeyê de hûn ê hem di hevpeyivînên kar de hem jî di tîmekê de rê û stratejiyên cûrbecûr ji bo pêwendiya serfiraz fêr bibin. Di nav tiştên din de, prensîbên rêveberiya pevçûnê yên serkeftî û domdar têne nîqaş kirin.

Em tedbîrên perwerdehiyê yên taybetî pêşkêş dikin ku tê de perwerdehiya ragihandinê ya profesyonel jî tê meşandin û rêveberiya pevçûnê tê nîqaş kirin. Di nav van de yên me hene Kursên perwerdeya Modular (MWe). Li vir hûn ê derfeta çêtirîn hebe ku hûn ji bo qada pîşeyî ya bijartina we perwerdehiyek din bi rengek kesane û mebest-armanc bistînin. Li gorî hewcedariyên kesane û plansaziyên pîşeyî yên ku we hene, hûn dikarin di sektora lojîstîk, cerdevan û ewlekarî an lênihêrînê de bibin xwedî kar. Di nav 10 û 20 hefteyan de hûn ê ji bo destpêka karîyera xweya biwext û domdar bi tevahî amade bibin.

Kursên me yên perwerdehiya din (MWe) bi nihêrînek:

Em di heman demê de wekî beşek ji xwe pêşvebirina jêhatîbûna ragihandinê jî pêşkêş dikin xwendingûherrî ji bo:

Ger pirsên we li ser cûrbecûr karûbarên me hebin, hûn dikarin her gav bi me re têkilî daynin. Em ê kêfxweş bibin ku ji we re şîret bikin û ji we re bibin alîkar ku hûn qursek ku tam li gorî daxwazên we yên perwerdehî û kariyerê ye hilbijêrin. Bi tenê bi forma meya lêpirsînê ya serhêl an bi têlefonê 0800 77 89 100 têkilî daynin.

 

summary

Pevçûn bi me re di tevahiya jiyanê de. Ji zarokatiya me ve bi endamên komê an jî kesên desthilatdar re nakokî û nîqaşên piçûk nas dikin. Ji ber vê yekê, divê her kes bi danûstandina pevçûnan re nas bike. Lêbelê, rewşên weha bi rastî hestên bextewariyê dernaxin holê. Ew bi gelemperî wekî karên nebaş têne hesibandin ku meriv tercîh dike ku jê dûr bimîne. Bi taybetî nakokiyên li cihê kar xwedî navûdengek neyînî ne. Pir kes nizanin ku nakokî jî dikarin bandorek bikêr hebe û di tîmê de guhertinên erênî pêk bînin. Tevgera pêwendiya we ji bo encama pevçûnek diyarker e. Nezanîn, bêtehamuliya ramanên din, bêhurmetî û rexneyên wêranker dikare tevahiya çanda tîmê têk bibe û di demek dirêj de bandorek neyînî bike. Lêbelê, heke hûn dilxwaziya xwe nîşan bidin ku bi alîyê din ê pevçûnê re tevlê bibin, çareseriyên hevbeş dikarin werin pêşve xistin.


Heke hûn bi vê gotarê re eleqedar bûn û hûn dixwazin di derbarê Enstîtuya Almaniya Navîn û pêşniyarên perwerdehiyê yên herî dawî de agahdar bibin, bibin aboneya bultena meya fermî. rûpel facebook an jî me bişopînin Hesabê Instagram.

Forma lêpirsînê

Ger pirsên we li ser pêşniyara me hebin an hûn şîreta kesane û kesane dixwazin, ji kerema xwe ji me re lêpirsînek bişînin.

    Bi karanîna vê formê hûn bi hilanîn û hilanîna daneyên xwe ji hêla vê malperê ve dipejirînin. Privacy Policy

    Ez dipejirînim ku nûçenameyan ji MIQR GmbH bistînim. Betalkirin di her kêliyê de gengaz e.



    * Zeviya mecbûrî