Giải quyết xung đột trong một nhóm Các ví dụ | xử lý | Đối phó | phương pháp

Giải quyết xung đột trong nhóm - ví dụ về cách giải quyết và phương pháp khắc phục

Đây là một máy dịch thuật. thời gian đọc: 30 phút | Tình trạng: 31.03.2022/XNUMX/XNUMX | Tác giả: S. Grober

Hầu như không ai là bạn của xung đột. Họ đang mệt mỏi và căng thẳng thần kinh cũng như thất vọng và chán nản. Đặc biệt là trong môi trường chuyên nghiệp, những căng thẳng như vậy là một trở ngại, vì chúng gây căng thẳng trong văn phòng và làm giảm không khí làm việc. Vì lý do này, hầu hết cố gắng tránh các cuộc đối đầu có thể xảy ra. Mặc dù xung đột là rất khó chịu, nhưng đó cũng là một kinh nghiệm quý giá mà bạn thậm chí có thể hưởng lợi. Bạn có tự hỏi làm thế nào điều này là có thể? Trong bài đăng này, chúng tôi giải thích cách các xung đột nảy sinh, cách chúng được quản lý tốt nhất và cách bạn và công ty của bạn có thể tận dụng các tình huống như vậy.

Cũng đọc:

Nói chung

Rời khỏi vùng an toàn & vượt qua thử thách

Xung đột là gì?

Thuật ngữ "xung đột" mô tả một lập luận. Điều này có thể được thực hiện giữa hai người, các nhóm và thậm chí trong các không gian lớn hơn, tập thể, xã hội hoặc chính trị, ví dụ như các vòng kết nối xã hội hoặc các quốc gia. Bất đồng ý kiến, hành vi khác nhau, đồng cảm đối kháng là điều khá bình thường trong cuộc sống hàng ngày. Chúng là sự thể hiện tính cách và thế giới quan của cá nhân chúng ta. Xung đột nảy sinh khi các quan điểm đối lập gặp nhau và kết quả là nảy sinh sự khác biệt về quan điểm. Những điều này có thể có những hình thức rất phức tạp và được thực hiện ở các cấp độ khác nhau.

Có những loại xung đột nào và chúng biểu hiện như thế nào trong cuộc sống nghề nghiệp?

Không phải mọi xung đột đều giống nhau, bởi vì các tranh chấp nảy sinh vì nhiều lý do. Sau đây, chúng tôi xin giới thiệu với bạn các loại xung đột chung và cách chúng biểu hiện ra ngoài.

xung đột mối quan hệ

Xung đột mối quan hệ là một trong những loại phổ biến nhất. Các vấn đề giữa các cá nhân hoặc sự thiếu thiện cảm thường là lý do tại sao bạn không thể hòa hợp với một người nào đó. Do đó, đó là một sự không thích cá nhân, có thể được biện minh theo những cách rất khác nhau. Cho dù đó là lựa chọn sai từ ngữ, khiếu hài hước khác hoặc cách làm việc khác, những xung đột trong mối quan hệ luôn được thúc đẩy bởi cảm xúc của mỗi người. Chúng xuất hiện khi một người cảm thấy bị hiểu lầm, bị sỉ nhục, bị áp lực, bị người khác không tôn trọng hoặc đánh giá thấp, trong số những thứ khác.

các mục tiêu và giá trị xung đột

Xung đột lợi ích nảy sinh, ví dụ, khi các ý tưởng khác nhau về chiến lược, giá trị công ty và mục tiêu xung đột với nhau. Không thể có tầm nhìn chung, không có hướng dẫn thống nhất và không có sự ổn định văn hóa đội được phát triển. Nhìn chung, có thể xác định được hai kịch bản khác nhau về sự xuất hiện của các nguyên nhân. Hai bên cố gắng đạt được mục tiêu của riêng mình, nhưng cản trở nhau với nhiệm vụ của riêng mình.

xung đột vai trò

Xung đột vai trò là những tranh chấp có thể phát sinh do sự thay đổi vai trò. Các khu vực trách nhiệm và cấu trúc đã biết được chia nhỏ và tổ chức lại. Tùy thuộc vào vị trí mà bạn đảm nhận, bạn phải vượt trội hơn hoặc thấp hơn. Một sự thay đổi như vậy là đầy rủi ro cho các tranh chấp tiềm ẩn.

xung đột phân phối

Xung đột phân phối nảy sinh khi việc phân phối tiền lương, sự công nhận, sự đánh giá cao, nhiệm vụ, nguồn lực vật chất, cơ hội nghề nghiệp hoặc những thứ tương tự được coi là không công bằng. Sự khan hiếm của các nguồn lực thường là nguyên nhân làm nảy sinh tình trạng cạnh tranh. Mặc dù điều này có thể dẫn đến việc gia tăng sự sẵn lòng thực hiện trong nhóm, nhưng sự cạnh tranh lại tiềm ẩn rất nhiều nguy cơ xung đột. Người phải phân phối cũng gặp rắc rối, đặc biệt là với chính bản thân anh ta. Không phải hiếm khi một số nhân viên chứng tỏ xứng đáng được thăng chức, nhưng điều này không thể được cấp trong mọi trường hợp do hạn chế về ngân sách. Việc phân bổ chính xác nguồn lực gây tranh cãi sau đó có thể được coi là một sự ép buộc ra quyết định.

Xung đột nhận thức hoặc phán đoán

Đây thực sự là một sự khác biệt về quan điểm. Mỗi người có một nhận thức khác nhau và dựa trên điều này, các quan điểm cá nhân phát triển. Xung đột nảy sinh khi ý kiến ​​của chính mình được coi là hoàn toàn đúng và quan điểm của người khác bị coi là sai lầm. Thừa nhận bản thân là đúng và phủ nhận điều ngược lại là cơ sở kinh điển cho xung đột nhận thức. Về nguyên tắc, tính không khoan nhượng hoặc không khoan nhượng là đặc điểm của tất cả các loại xung đột. Mọi ý kiến ​​bày tỏ đều được hỗ trợ bởi các giá trị và ý tưởng cá nhân. Những xung đột này trong một số tình huống và có thể leo thang nếu không được giải quyết.

Làm thế nào có thể nảy sinh xung đột trong đội?

Người ta đã làm rõ rằng có rất nhiều loại xung đột khác nhau và chúng có thể có những lý do khác nhau. Sau đây, chúng tôi tóm tắt cho bạn cách phát sinh xung đột và kiểm tra chính xác nguyên nhân gây ra xung đột nhóm.

nảy sinh xung đột mối quan hệ

Xung đột quan hệ thường được bắt đầu bởi một sự kiện cụ thể. Đôi khi điều này thậm chí có thể xảy ra ngoài ý muốn, chẳng hạn như thông qua một công thức bất lợi làm tổn thương cảm xúc của người kia. Một điểm mâu thuẫn chính khác có thể là, ví dụ, thời hạn sắp đến. Bị thúc đẩy bởi căng thẳng, các tranh luận bằng lời nói, chẳng hạn như phàn nàn hoặc buộc tội, có thể nhanh chóng phát sinh. Tình hình càng bấp bênh, thì căng thẳng có thể nảy sinh ở cấp độ cá nhân càng nhanh.

Tạo ra xung đột về mục tiêu và giá trị

Trong thế giới làm việc, xung đột lợi ích chủ yếu xảy ra trong việc tổ chức và điều phối các dự án hoặc quy trình nội bộ. Các cuộc tranh luận mâu thuẫn có thể nảy sinh, đặc biệt khi có sự thay đổi về mục tiêu, nếu các nhóm người khác nhau thích các cách tiếp cận khác nhau. Một ví dụ khác là khi tầm nhìn và sự cần thiết va chạm nhau, chẳng hạn như trong trường hợp xảy ra một cuộc khủng hoảng tài chính hoặc hiện hữu. Để đối phó với điều này, chi phí của công ty thường phải giảm và trong những trường hợp cực đoan, công việc cũng phải cắt giảm. Các thủ tục như vậy, nhằm đảm bảo sự tồn tại của một công ty, mâu thuẫn mạnh mẽ với việc đảm bảo sự hài lòng của nhân viên. Đây là cách đáp ứng các nhu cầu khác nhau và không tương thích.

nảy sinh xung đột vai trò

Cái gọi là xung đột vai trò có thể phát sinh do kết quả của việc thăng chức. Ví dụ, nếu một đồng nghiệp mà trước đây bạn có thể nói là bình đẳng đảm nhận vị trí sếp, đột nhiên có thể áp dụng cách cư xử khác. Tuy nhiên, khi nảy sinh sự ngờ vực hoặc nghi ngờ về hệ thống phân cấp mới, những căng thẳng và tranh chấp là không thể tránh khỏi. Xung đột vai trò thường cũng là xung đột thế hệ. Ví dụ, nếu một nhân viên trẻ hơn được bổ nhiệm làm quản lý dự án và muốn áp đặt quan điểm mới lên các thành viên trong nhóm có kinh nghiệm hơn, điều này cũng có thể gây ra bất hòa.

Cũng đọc:

Nói chung

Đào tạo nâng cao nghề nghiệp

Xuất hiện xung đột phân phối

Tham vọng và cạnh tranh là một phần thiết yếu của cuộc sống chuyên nghiệp. Ai quản lý bước nhảy vọt của nghề nghiệp, được tăng lương, tăng thêm trách nhiệm và uy tín hay được tham gia các khóa đào tạo, hội chợ thương mại? Nhiều người phấn đấu để thăng tiến trong sự nghiệp, nhưng không phải ai cũng có được cơ hội để đạt được điều đó trong sự nghiệp của mình. Đặc biệt là vì thường có một số người quan tâm đến một vị trí tốt hơn. Các quyết định về việc thăng chức hoặc điều chỉnh lương có thể tạo ra xung đột trong công ty. Khi đó, sự đố kỵ và ghen tị thường là nguyên nhân dẫn đến căng thẳng nảy sinh và sự hợp tác hài hòa bị xáo trộn.

Phát triển xung đột nhận thức và đánh giá

Loại xung đột này có thể xảy ra trong quản lý dự án và bất cứ nơi nào mà kế hoạch, khái niệm hoặc chương trình được thực hiện. Câu hỏi "làm thế nào" thường là điểm gây tranh cãi. Cách thức thực hiện gây ra các cuộc thảo luận, có thể nhanh chóng dẫn đến sự khác biệt do các cách tiếp cận khác nhau. Quan điểm về ý tưởng nào có cơ hội thành công cao nhất có thể rất khác nhau. Một mặt, tình huống như vậy có thể mang lại hiệu quả và xây dựng nhóm với các lập luận thực tế, nhưng mặt khác, nó cũng có thể biến thành tranh chấp ở cấp độ cá nhân.

Nguồn gốc của xung đột được giải thích bằng mô hình tảng băng trôi

Một mô hình để hiểu sự xuất hiện của các xung đột được gọi là mô hình tảng băng trôi beziehungsweis để nguyên lý tảng băng trôi. Về cơ bản, nó là một mô hình giao tiếp tượng trưng cho các lớp ý nghĩa rõ ràng và ẩn chứa của một thông điệp. Phần nổi của tảng băng là viết tắt của mức độ thực tế được thể hiện một cách có ý thức, tức là đối với tất cả các thông tin và sự kiện được truyền đạt. Tuy nhiên, phần lớn hơn nhiều của tảng băng trôi nằm dưới mặt nước và do đó bị khuất tầm nhìn. Ở cấp độ vô hình này là những thông điệp vô thức, những cảm xúc, giá trị, động cơ, sở thích và nhu cầu của cá nhân. Để đi đến tận cùng của sự khác biệt, điều vô hình phải được làm cho có thể nhìn thấy được.

Hậu quả của những xung đột không được giải quyết là gì?

Các hoàn cảnh sống khác nhau có thể làm nảy sinh nhiều loại xung đột. Theo đó, hậu quả có thể từ có thể kiểm soát được đến rất nghiêm trọng. Trong một số trường hợp, việc hòa giải rất khó thực hiện. Ví dụ, các tranh chấp cá nhân hoặc nghề nghiệp có ít tác động hơn các bất đồng trong chính trị. Mô hình của Friedrich Glasl về chín cấp độ leo thang được sử dụng để hiểu và phân tích xung đột. Trong phần sau, chúng ta sẽ xem xét các giai đoạn liên quan một cách chi tiết hơn.

1) làm cứng

Các triệu chứng đầu tiên của một cuộc xung đột là căng thẳng và khác biệt về quan điểm. Nếu hai bên không chấp nhận quan điểm hoặc quan điểm khác mà kiên định với quan điểm của mình thì bình diện ngày càng trở nên vững chắc. Nếu không có thiện chí mở rộng chân trời của chính mình, tự vấn về thái độ của chính mình hoặc mở rộng bản thân sang các vị trí khác, thì không thể có mối quan hệ hợp tác.

2) tranh luận

Thông qua các tranh luận và tranh luận, một nỗ lực được thực hiện để truyền đạt nội dung của cuộc xung đột. Về nguyên tắc, đây là một cách tiếp cận tốt, nhưng một cuộc thảo luận không được kiểm soát có thể nhanh chóng nóng lên và biến chất thành một lập luận khác. Mức độ leo thang này đạt được khi mục tiêu của cuộc trò chuyện là thuyết phục người đối thoại về quan điểm của riêng bạn. Anh ta nên được thuyết phục từ bỏ vị trí của mình. Tại thời điểm này, các lập luận của bên kia trong cuộc xung đột không còn được công nhận hoặc chỉ được công nhận một cách đầy đủ. Quan điểm riêng của một người được phân loại là đúng, những người khác là sai, và dần dần cuộc nói chuyện xung đột biến thành cuộc tranh giành quyền lực.

3) Hành động thay cho lời nói

Đây là lúc giao tiếp bằng lời nói đi vào bế tắc, thay vào đó, người đối thoại sẽ gây áp lực. Đồng cảm hoặc các lập luận logic sau đó không còn ý nghĩa và cũng không được truyền đạt. Tình hình trở nên trầm trọng hơn rõ ràng là đáng chú ý, với trọng tâm là sự buộc phải thay đổi ngay lập tức. Việc này cần được thực hiện ngay sau đó và người đối thoại buộc phải phản ứng cũng như hành động. Trong giai đoạn này, đối tác giao tiếp được xem như một "đối thủ" mà sự không hài lòng cá nhân được báo hiệu cho họ. Nó được làm rõ ràng rằng một người cảm thấy bị đối xử bất công như thế nào và một người coi bên kia là thủ phạm. Sự thật và sai lầm hoàn thành nhằm mục đích tước bỏ cơ sở khác để lập luận.

4) liên minh

Từ mức độ leo thang này, xung đột diễn ra ở một mức độ khác. Bây giờ hầu như không thể tìm thấy một thỏa hiệp hoặc một giải pháp mà cả hai bên đều hài lòng. Nó không còn là về việc vượt qua xung đột, mà là về sự đúng đắn. Khi cuộc tranh luận diễn ra, rất có thể sẽ có một bên thua cuộc, người sẽ phải gánh chịu hậu quả tiêu cực. Một yếu tố trầm trọng hơn nữa là các bên xung đột ngay lập tức có thể tìm kiếm đồng minh để chứng minh quan điểm của riêng họ. Sự củng cố này củng cố ý kiến ​​cá nhân và ngăn chặn quan điểm của người bị coi là sai trái.

5) mất mặt

Từ đó, tất cả chỉ là làm hại người kia. Sự đồng cảm từ lâu đã không còn hoạt động ở đây và các khái niệm đạo đức cũng ngày càng bị loại bỏ. Đối với mục đích, tức là sự sỉ nhục và suy thoái của người khác, hầu hết mọi cách đều đúng. Tranh chấp hiện đã leo thang đến mức mà việc "tiêu diệt" bên kia được chấp nhận hoặc gần như mong muốn.

6) mối đe dọa

Ở đây, cuộc tranh giành quyền lực được thực hiện thông qua các mối đe dọa, tức là công bố các biện pháp hoặc hậu quả khó chịu. Cả hai bên xung đột đều cố gắng vượt qua nhau. Mục đích là để đe dọa cho đến khi một người nhượng bộ vì sợ hậu quả. Yếu tố quyết định để thành công là tạo ra sự tín nhiệm lớn nhất có thể. Cuối cùng, ai sử dụng chiến lược đe dọa thuyết phục nhất sẽ giành được ưu thế và do đó xảy ra xung đột. Kết quả là, bên bại trận trong cuộc xung đột bị sỉ nhục và bị coi thường.

7) Phá hủy có giới hạn

Khi đã đạt đến mức leo thang này, quá trình chuyển đổi sang mức xung đột thứ ba và cuối cùng sẽ diễn ra. Ở đây không còn người thắng nữa, vì khi đó xung đột sẽ gây ra hậu quả tiêu cực cho mọi người. Thậm chí, rất có thể cả hai bên tham gia xung đột đều nhận thức được rằng bản thân họ sẽ bị tổn hại và ở một mức độ nào đó, sẽ bị tổn hại do hậu quả của xung đột. Tuy nhiên, điều này được chấp nhận nếu có khả năng người kia sẽ trở nên tồi tệ hơn khi xung đột tiến triển. Không có đạo đức hay lòng trắc ẩn ở giai đoạn này, mà là sự ích kỷ, ham vui và mức độ chiều chuộng. Chuẩn bị cho người khác càng nhiều thất bại càng tốt là tất cả những gì quan trọng.

8) phân mảnh

Ở đây, xung đột đã leo thang đến mức không chỉ bên đối lập với xung đột bị tổn hại, mà còn cho tất cả những người đóng vai trò là người ủng hộ và đồng minh. Toàn bộ hệ thống của kẻ thù nên bị giải thể và tiêu diệt một cách có hệ thống - thông qua các cuộc tấn công tinh thần, xã hội hoặc tinh thần. Theo cách này, đối tác hay cãi vã trở nên bị cô lập, mất đi sự hỗ trợ và trở nên dễ bị tổn thương.

9) Cùng nhau xuống vực sâu

Ở cấp độ leo thang cuối cùng, một cuộc chiến xung đột diễn ra với nguy cơ tổn thất cao. Tại thời điểm này, người ta chấp nhận rằng "sự hủy diệt" của một người không chỉ là một khả năng, mà rất có thể xảy ra. Nhưng điều này được chấp nhận nếu đối thủ rơi xuống vực sâu với một. Không còn bất kỳ sự cân nhắc nào cho bản thân hoặc môi trường của chính bạn.

Làm thế nào để có thể nhận ra sớm những xung đột?

Xung đột không nảy sinh một cách tự phát. Chúng cũng không bắt đầu ở mức độ leo thang cao mà thường phát triển dần dần và tăng cường độ. Để tránh xung đột lớn, điều quan trọng là phải nhận ra xung đột ở giai đoạn đầu để bắt đầu những nỗ lực thích hợp để giải quyết chúng. Ở đây cần có sự chú ý, cả từ các nhà quản lý và các thành viên trong nhóm. Nếu mọi người chú ý đến nhau, các nguồn gây nhiễu và tín hiệu xung đột có thể nhanh chóng được tìm thấy và một nguồn tương ứng quản trị xung đột được bắt đầu. Mức độ leo thang càng thấp tại thời điểm xung đột được xác định, thì sự khác biệt càng có thể được giải quyết thành công và nhanh chóng.

Làm thế nào nên về xung đột nicht được phản ứng với?

Từ "xung đột" thường được theo sau bởi một hàm ý xấu. Vì lý do này, nhiều người né tránh một cuộc tranh cãi và thích duy trì sự hòa hợp đạo đức giả thay vì dành chỗ cho sự bực bội cá nhân. Làm sao có điều gì tốt đẹp xảy ra khi các bên xung đột va chạm nhau? Tuy nhiên, tránh tranh luận là một cách sai lầm, bởi vì các vấn đề không thể được giải quyết theo cách này. Thay vào đó, những chất này tích tụ nhiều hơn và có thể phóng ra một cách bùng nổ. Điều này thường xảy ra bất ngờ và những người ngoài cuộc hoặc cuộc sống riêng tư của chính họ có thể là nạn nhân. Sự leo thang đột ngột và không theo ngữ cảnh này sau đó tạo ra tiềm năng xung đột mới trong một khu vực xã hội khác. Vì vậy, sự thiếu hiểu biết và chạy trốn không có tác dụng, nó tạo ra một vòng luẩn quẩn.

Các kiểu xung đột không ưa có thể xuất hiện dưới hai dạng khác nhau. Những thứ muốn tránh xung đột bằng mọi giá đã được liệt kê ở trên. Loại thứ hai không liên quan đến một cuộc đối đầu cởi mở, mà là một cuộc đối đầu gián tiếp thông qua những lời bóng gió, chế nhạo và những bình luận mỉa mai hoặc mỉa mai. Những người có hành vi này sẽ không bao giờ từ bỏ vỏ bọc của họ và thay vào đó sẽ giả vờ hòa hợp. Bằng cách này, người kia luôn ở trong bóng tối và thậm chí có thể không nhận thức được rằng căng thẳng đang tồn tại. Hành vi hung hăng thụ động sau đó gây ra sự bồn chồn trong nhóm và làm cho nó trở nên tồi tệ hơn không khí làm việc. Ngoài những người không thích xung đột, cũng có những người đặc biệt tranh luận và sử dụng sự khác biệt về quan điểm như một lối thoát để giải tỏa cơn giận cá nhân. Loại xung đột này có thể biến một con muỗi thành một con voi với những nhận xét và hành vi của nó. Bằng cách này, những chuyện vặt vãnh được phóng đại đến mức gây ra những tranh chấp nghiêm trọng và các nguồn gốc của xung đột cũng được châm ngòi. Điều này không giải quyết được tranh chấp, mà là cố tình tiếp tục nó.

Bất kỳ ai ngăn những người bị ảnh hưởng khỏi cuộc trò chuyện làm sáng tỏ sẽ ngăn chặn tình huống xung đột mở. Điều này chỉ làm trì hoãn sự leo thang một cách không cần thiết và làm gia tăng căng thẳng cho đến khi chắc chắn có một sự bùng phát lớn. Các lập trường đối lập càng nóng nảy và bế tắc thì việc hòa giải càng khó. Hòa đồng và hay gây gổ là những hành vi không lành mạnh có thể gây tổn hại đáng kể đến tính năng động của nhóm và văn hóa đội.

Tại sao xung đột trong một nhóm có thể tích cực?

Xung đột đại diện cho cơ hội phát triển cá nhân và nghề nghiệp. Tranh chấp cũng có thể cung cấp thông tin về cách tiếp nhận giọng điệu cá nhân hoặc cách cá nhân. Tuy nhiên, vì không có quy tắc phản hồi chuyên nghiệp nào thường được tuân thủ ở đây, nên lúc đầu, rất khó để không hiểu các tuyên bố đó là một cuộc tấn công cá nhân. Ở đây cần có một khoảng cách nào đó hoặc một người hòa giải để có thể tạo ra không gian cho việc tự phân tích.

Xung đột cũng có thể giúp phá vỡ suy nghĩ và thói quen cứng nhắc của nhóm, cũng như khuyến khích các ý tưởng và giải pháp sáng tạo. Ví dụ, các thành viên mới trong nhóm hoặc công việc của dự án lớn tạo động lực cho những thay đổi tích cực. Thông qua trao đổi ý kiến ​​cởi mở, các phương pháp làm việc khác nhau và các giải pháp sáng tạo có thể được thúc đẩy.

Ngoài ra, việc xử lý được kiểm soát có thể Khả năng xung đột được gia hạn. Đây là một kỹ năng mềm quan trọng, cũng liên quan đến kỹ năng lãnh đạo, có thể cải thiện văn hóa đội.

10 phương pháp và ví dụ giải quyết xung đột hàng đầu

Thế giới việc làm cũng là một lĩnh vực xã hội không tránh khỏi những xung đột. Tuy nhiên, với các chiến lược thảo luận đúng đắn và các giải pháp thông minh, các tranh chấp sắp xảy ra có thể được ngăn chặn trong thời gian thích hợp và sự hòa hợp có thể được khôi phục lại cho cả đội. Các ngành tâm lý học, khoa học xã hội ứng dụng và lý thuyết, khoa học truyền thông và triết học cung cấp các mô hình khác nhau để phân tích và xử lý các tình huống xung đột. Các thủ tục để tránh và giải quyết xung đột hiệu quả và bền vững có thể được rút ra từ điều này.

1) Nhận ra xung đột

Đối phó hiệu quả với xung đột ở nơi làm việc hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ tham gia của bạn. Bạn có trực tiếp tham gia với tư cách là đồng minh hay chỉ đơn giản là bạn nhận thức được tình huống xung đột với tư cách là người ngoài cuộc?

Chúng tôi đã giải thích trong các đoạn trước về cách có thể nhận ra sớm các xung đột. Thông thường, những người có liên quan biết rằng có một sự bất đồng. Tuy nhiên, lòng kiêu hãnh của bản thân khiến họ không thể tiến một bước tới nhau. Cũng có thể xảy ra xung đột thậm chí không được bên kia công nhận. Dù trong tình huống nào, sự bất đồng sẽ không tự giải quyết được. Vì lý do này, điều quan trọng là phải tiếp cận đối tác của bạn và giải quyết vấn đề. Tuy nhiên, điều này nên được thực hiện ở một nơi yên tĩnh. Những điều sau được áp dụng ở đây: Xung đột được giải quyết càng sớm và phát triển một chiến lược giải pháp thì càng tốt.

2) Yêu cầu nền

Trước khi xung đột có thể được giải quyết, trước tiên cần phải làm rõ lý do tại sao nó lại nảy sinh. Để có thể xác định được các điểm xung đột, các nguyên nhân phải được tìm ra cho phù hợp. Khi nào một cuộc trò chuyện hoặc một tình huống phát triển thành một cuộc đối đầu? Bạn thấy yếu tố kích hoạt lập luận ở đâu? Khi điều tra nguyên nhân phải tính đến tất cả các bên. Theo đó, bên kia của xung đột cũng phải được hỏi về tranh chấp. Để tranh chấp không tái diễn, cần phải thực hiện một cách tiếp cận theo định hướng giải pháp. Ý định này chắc chắn nên được thông báo.

2) Thảo luận chung

Một cuộc thảo luận chung nên theo phương châm "mô tả thay vì phán xét", theo đó không được đưa ra các cáo buộc thù địch. Các cuộc tấn công, buộc tội và buộc tội công khai chỉ dẫn đến những mặt trận vững chắc giữa các bên tranh chấp - theo nghĩa: "Dù sao thì bạn cũng không thể nói chuyện với anh ấy“. Chỉ với giao tiếp bất bạo động mới có thể tạo ra một nền văn hóa tranh luận mang tính xây dựng và sự khác biệt được giải quyết nhanh chóng.

3) Áp dụng khái niệm Harvard

Cái gọi là Khái niệm Harvard bao gồm một số nguyên tắc đàm phán. Những chiến lược này phải dẫn đến một tình huống đôi bên cùng có lợi, tức là dẫn đến một kết quả dựa trên sự đồng thuận hoặc thỏa hiệp, thỏa mãn cả hai bên xung đột. Khái niệm này cũng có thể được áp dụng tại nơi làm việc và tuân theo hai nguyên tắc hướng dẫn:

trước hết: "Khó khăn về vấn đề, nhưng mềm mỏng với mọi người." Con người và vấn đề phải luôn được đối xử riêng biệt. Ngay cả khi các quan điểm khác nhau rất nhiều về một vấn đề thực tế, thì mối quan hệ thân thiện giữa các cá nhân với nhau nên luôn được duy trì. Bằng cách này, có thể đạt được một thỏa thuận hòa bình và có thể tìm ra giải pháp.

thứ hai: “Bạn nên chú ý đến lợi ích, không phải vị trí.” Lợi ích cá nhân đứng đằng sau mọi vị trí, quyết định và hành động. Vì những điều này không phải lúc nào cũng rõ ràng, chúng nên được nói một cách cởi mở. Chỉ khi các lợi ích được biết đến thì chúng mới có thể được tính đến và đưa vào phù hợp một cách lý tưởng.

 4) Tìm điểm chung

Xung đột có nghĩa là sự khác biệt về quan điểm làm chia rẽ hai đối tác giao tiếp. Tuy nhiên, các cuộc đàm phán xung đột cần đảm bảo rằng trọng tâm không chỉ là những khác biệt. Những điểm tương đồng tạo thành cơ sở tốt nhất để tìm ra giải pháp. Tốt nhất, việc chấm dứt xung đột nên là mục tiêu chung đầu tiên. Việc tạo ra bầu không khí làm việc dễ chịu trở lại cũng là vì lợi ích của cả hai bên, trong đó một bên cảm thấy thoải mái và có thể làm việc hiệu quả. Có lẽ các bên xung đột cũng tương thích với nhau thông qua các mục tiêu khác, ví dụ như thông qua động cơ để làm chủ một dự án quy mô lớn chung. Với những nhu cầu chung này, có thể xây dựng mối quan hệ giữa các cá nhân bền chặt hơn. Mối quan hệ này có thể giúp làm suy yếu và giải quyết xung đột.

5) Giao tiếp với sự tôn trọng và cảm thông

Xung đột thường dựa trên những bất đồng và hiểu lầm. Tuy nhiên, khi bảo vệ quan điểm của bản thân, bạn sẽ dễ mắc sai lầm là áp dụng quan điểm phiến diện và thiếu linh hoạt. Nếu bạn cố chấp nhấn mạnh vào lý lẽ của mình và người kia được thuyết phục để suy nghĩ lại, căng thẳng có thể nhanh chóng nảy sinh. Sự tôn trọng, tin tưởng và chấp nhận các ý kiến ​​khác là cơ sở cho một văn hóa đội lành mạnh.

Xung đột có thể nảy sinh đơn giản vì một đồng đội không cảm thấy được coi trọng. Tuy nhiên, điều này có thể được ngăn chặn bằng hành vi giao tiếp cẩn thận:

• Luôn để người đối thoại của bạn nói xong.
• Nghe tích cực để.
• Đừng bao giờ coi thường những ý kiến ​​khác.
• Hãy cởi mở và bao dung.
• Định kiến ​​và cáo buộc không bao giờ được nói ra hoặc phi ngôn ngữ được giao tiếp.

Ngay cả khi bạn không muốn đi ngược lại ý kiến ​​của mình, bạn nên biết rằng người kia cũng có thể cảm thấy như vậy. Đừng đóng cửa tâm trí của bạn, nhưng hãy để nó mở ra những quan điểm và góc nhìn khác. Điều này giúp chúng ta có thể xích lại gần nhau hơn dù có ý kiến ​​khác nhau và tranh luận sôi nổi thay vì xung đột.

Cũng đọc:

Nói chung

Cải thiện giao tiếp nội bộ trong nhóm

6) Quản lý xung đột trong công ty

Những khác biệt nhỏ về quan điểm giữa các thành viên trong nhóm chắc chắn có thể được làm rõ riêng tư. Để làm được điều này, cả hai bên xung đột phải được định hướng giải pháp và tuân theo các quy tắc liên quan. Nhưng điều gì sẽ xảy ra khi sự leo thang đã tiến triển và các bên không sẵn sàng thỏa hiệp? Sự gián đoạn như vậy trong nhóm có thể dẫn đến giảm hiệu suất. Để ngăn chặn xung đột lan rộng hơn nữa, quản lý xung đột nội bộ nên can thiệp. Để đạt được mục tiêu này, công ty sử dụng các biện pháp có mục tiêu để làm cho tranh chấp giữa các nhân viên mang tính xây dựng. Việc tổ chức quản lý xung đột trước hết là trách nhiệm của các nhà quản lý. Họ nên theo dõi cẩn thận bầu không khí làm việc để có thể xác định và giải quyết các nguồn gây gián đoạn và xung đột tiềm ẩn ở giai đoạn đầu. Các phương tiện có thể có để đánh giá văn hóa nhóm, ví dụ, kiểm soát hiệu suất, chẳng hạn như ghi lại thời gian khi xử lý nhiệm vụ hoặc khảo sát. Ví dụ, hiệu suất giảm đột ngột hoặc kéo dài có thể là dấu hiệu cho thấy có điều gì đó không ổn trong đội. Điều này có thể được thảo luận trong đánh giá nhân viên và xác định các nguồn xung đột có thể xảy ra.

7) Sự giúp đỡ từ những người hòa giải

Sự khác biệt thường là kết quả của những đánh giá sai và giao tiếp hiểu nhầm. Sau đó, điều quan trọng nhất là làm việc về giao tiếp trong nhóm. Các thuật ngữ chính ở đây là “khách quan”, “đồng cảm” và “tôn trọng”. Bởi vì Hòa giải, quản lý xung đột do một hòa giải viên trung lập dẫn đầu, sẽ giúp các đối tác xung đột giảm leo thang thành công. Những người hòa giải này hướng dẫn người đối thoại và can thiệp khi cần thiết. Điều này tạo ra một môi trường được kiểm soát, trong đó các xung đột có thể được xử lý và giải quyết một cách cởi mở.

8) Tiến hành hội thảo xung đột

Khi xung đột đã phát triển giữa một số thành viên trong nhóm, chỉ riêng các cuộc thảo luận thường không đủ để giải quyết tranh chấp. Nếu có một số bên đều muốn có tiếng nói của mình, điều đó có thể nhanh chóng dẫn đến một cuộc thảo luận không được kiểm soát. Ở đây cần phải có một cách tiếp cận có phương pháp. Trong một hội thảo, các vấn đề có thể được phân tích riêng lẻ và có thể tìm ra các giải pháp chung mà mọi người có thể chấp nhận được. Các chiến lược sáng tạo cho thấy hiệu quả lâu dài ở đây, vì chúng mở ra các phương pháp tiếp cận mới và tích hợp mọi thành viên trong nhóm một cách bình đẳng vào quy trình giải pháp.

Các phương pháp sau đây, trong số những phương pháp khác, đã được sử dụng để giải quyết xung đột trong nhóm:

BỀN VỮNG: Tại đây, các đề xuất giải pháp chưa được chú ý sẽ được thu thập và viết ra. Các ý tưởng khác nhau sau đó sẽ được thảo luận trong nhóm và đánh giá xem nên / có thể thực hiện ý tưởng nào trong số đó.

PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH DẤU: Với giải pháp sáng tạo này, tất cả các bên trong cuộc xung đột nên có động lực để làm việc theo nhóm. Để làm điều này, tất cả những người liên quan viết ra các khía cạnh của cuộc xung đột mà họ đã xác định được trên thẻ. Những thứ này sau đó được người hòa giải gắn vào một bảng ghim giống như một bức tường. Sau đó, sẽ xem xét những điểm nào nên được giải quyết với nhau để giải quyết xung đột.

PHƯƠNG PHÁP SIL (Tích hợp liên tiếp các yếu tố giải pháp): Tại đây, các thành viên trong nhóm đầu tiên được yêu cầu làm việc độc lập để tìm ra giải pháp cho xung đột. Sau đó, một nỗ lực được thực hiện để kết hợp hai cách tiếp cận khác nhau. Phương pháp này cho thấy rằng các khái niệm chung có thể được phát triển từ các khía cạnh khác nhau.

PHÂN TÍCH LỢI ÍCH CHI PHÍ: Mặc dù phương pháp này nghe có vẻ giống như một mô hình tính toán thương mại, nó cũng có thể được sử dụng để giải quyết xung đột trong một nhóm. Tại đây nhóm thảo luận làm rõ những lợi ích của cuộc xung đột: Ai được lợi từ nó? Thu được gì từ cuộc xung đột và cái giá nào phải trả cho nó. Điều này nhằm mục đích nâng cao nhận thức về tác động tiêu cực của xung đột và tăng động lực giải quyết xung đột trong nhóm.

9) Tuân theo các quy tắc phản hồi

Phản hồi có nghĩa là chỉ trích và điều này đôi khi có thể là tiêu cực, đặc biệt là trong cuộc sống làm việc. Sau tất cả, ai cũng mắc sai lầm và những sai lầm này cũng cần được giải quyết và làm rõ để chúng không xảy ra lần nữa. Tuy nhiên, quá trình này có thể nhanh chóng được thực hiện một cách cá nhân và gây ra xung đột. Để ngăn chặn điều này, cần tuân thủ các quy tắc phản hồi. Nguyên tắc được áp dụng là những lời chỉ trích phải luôn thực tế và mang tính xây dựng, không bao giờ buộc tội hoặc phá hoại.

10) Các biện pháp ngăn ngừa xung đột

Tất nhiên, luôn hài lòng khi các điểm sự cố có thể được xác định sớm và giải quyết thành công. Tuy nhiên, sẽ tốt hơn nếu ngay từ đầu không có xung đột. Rốt cuộc, phòng bệnh hơn chăm sóc sau. Quản lý xung đột thành công không chỉ phải sử dụng các biện pháp tích cực để giải quyết xung đột mà còn phải tránh xung đột. Cơ sở tốt nhất cho điều này là giao tiếp nội bộ tốt trong công ty. Các nhà quản lý và trưởng nhóm có thể làm gương tốt cho điều này. Một thái độ cởi mở chấp nhận những bất đồng và không bỏ qua những khác biệt có thể tạo ra không gian để trao đổi ý kiến ​​cởi mở. Nhân viên cần được động viên tích cực để bày tỏ quan điểm riêng của họ trong khi áp dụng các quy tắc giao tiếp không có xung đột.

Đào tạo giao tiếp từ MIQR

Giao tiếp càng tốt thì càng dễ tránh hoặc vượt qua hiểu lầm. Chúng tôi từ Viện đào tạo nghề và phục hồi chức năng nghề nghiệp Trung ương Đức (MIQR) cũng thực hiện đào tạo giao tiếp như một phần của các biện pháp giáo dục của chúng tôi. Trong đó, chúng tôi muốn truyền đạt những kỹ năng xã hội và chung quan trọng để bạn khởi đầu sự nghiệp thành công và bạn có thể dễ dàng thích nghi với môi trường làm việc trong tương lai. Trong quá trình đào tạo, bạn sẽ học các phương pháp và chiến lược khác nhau để giao tiếp thành công, cả trong các cuộc phỏng vấn xin việc và trong một nhóm. Trong số những điều khác, các nguyên tắc quản lý xung đột thành công và bền vững được thảo luận.

Chúng tôi cung cấp các biện pháp đào tạo đặc biệt, trong đó đào tạo giao tiếp chuyên nghiệp cũng được thực hiện và thảo luận về quản lý xung đột. Chúng bao gồm của chúng tôi Các khóa đào tạo mô-đun (MWe). Tại đây, bạn sẽ có cơ hội tốt nhất để được đào tạo thêm theo cách cá nhân và định hướng mục tiêu cho lĩnh vực chuyên môn mà bạn lựa chọn. Tùy thuộc vào các yêu cầu cá nhân và kế hoạch chuyên môn mà bạn có, bạn có thể đủ điều kiện cho một công việc trong lĩnh vực hậu cần, bảo vệ và an ninh hoặc chăm sóc. Trong 10 đến 20 tuần, bạn sẽ được chuẩn bị đầy đủ cho sự khởi đầu sự nghiệp kịp thời và bền vững của mình.

Sơ lược về các khóa đào tạo bổ sung của chúng tôi (MWe):

• Người trợ giúp chăm sóc lão khoa (MWe)
• Người đồng hành / người chăm sóc hàng ngày (MWe)
• Kho hàng / kho vận chuyên dụng (MWe)
• Dọn phòng (MWe)
• Dịch vụ bảo vệ và an ninh (MWe)

Chúng tôi cũng khuyến khích các kỹ năng giao tiếp như một phần của đào tạo lại đến:

• Thư ký quản lý văn phòng
• Nhân viên công nghiệp
• Người bán trong thương mại điện tử
• Thư ký chăm sóc sức khỏe
• Thư ký quản lý bán buôn và ngoại thương

Nếu bạn có bất kỳ câu hỏi nào về phạm vi dịch vụ của chúng tôi, bạn có thể liên hệ với chúng tôi bất kỳ lúc nào. Chúng tôi sẽ sẵn lòng tư vấn cho bạn và giúp bạn chọn một khóa học chính xác phù hợp với nguyện vọng học tập và nghề nghiệp của bạn. Chỉ cần liên hệ bằng cách sử dụng biểu mẫu yêu cầu trực tuyến của chúng tôi hoặc qua số điện thoại 0800 77 89 100.

Tóm tắt thông tin

Xung đột đồng hành với chúng ta trong suốt cuộc đời. Từ thời thơ ấu, chúng ta đã biết đến những bất đồng và tranh cãi nhỏ với các thành viên trong nhóm hoặc các nhân vật có thẩm quyền. Vì vậy, mọi người nên làm quen với việc giải quyết các xung đột. Tuy nhiên, những tình huống như vậy không thực sự gợi lên cảm giác hạnh phúc. Chúng thường được coi là những vấn đề khó coi mà người ta muốn tránh xa. Xung đột ở nơi làm việc nói riêng có một danh tiếng tiêu cực. Nhiều người không biết rằng tranh chấp cũng có thể tạo ra lợi thế và mang lại những thay đổi tích cực trong đội. Hành vi giao tiếp của chính bạn có tính chất quyết định đối với kết quả của một cuộc xung đột. Sự thiếu hiểu biết, không khoan dung với những ý kiến ​​khác, sự thiếu tôn trọng và những lời chỉ trích phá hoại có thể phá vỡ văn hóa toàn đội và có tác động tiêu cực về lâu dài. Tuy nhiên, nếu bạn tỏ ra sẵn sàng tham gia cùng bên kia vào cuộc xung đột, thì các giải pháp chung có thể được phát triển.

Nếu bạn quan tâm đến bài viết này và muốn được thông báo về Viện Trung tâm Đức và các ưu đãi giáo dục mới nhất, hãy đăng ký nhận bản tin chính thức của chúng tôi trang Facebook hoặc theo dõi của chúng tôi Tài khoản Instagram.